Après une période d’essor extraordinaire, les néobanques sont confrontées à des pressions croissantes de la part des investisseurs pour passer de la croissance à la rentabilité. De nombreuses néobanques de petite taille sont susceptibles de fermer leurs portes en 2020-21, tandis que les pionnières entrent dans une période de réduction des coûts, de conversion des téléchargements en revenus et de recherche finale de leur chemin vers la rentabilité. Voici quelques pistes qu’elles devraient envisager :
1 – Création d’une marketplace financière et extra-financière par abonnement
Les banques traditionnelles ont passé des décennies à construire un écosystème de services auxiliaires autour de leur offre bancaire de base. Aujourd’hui, avec les API et le potentiel de l’Open Banking, les néo-banques peuvent reproduire ces services beaucoup plus rapidement et aller au-delà, en construisant un portefeuille équilibré de capacités internes et en partenariat. En devenant un guichet unique pour les besoins financiers, ils ouvrent la voie à la monétisation de l’intégration de tous les services en un seul endroit. Les services les plus importants et à valeur ajoutée peuvent être internalisés avec le temps, ce qui augmente le potentiel de profit. Toutes les grandes néobanques à l’instar de Monzo, Revolut ont construit des marketplace permettant à leurs clients d’accéder à une variété d’intégrations API : investissements, assurances, courtiers en crédit, fournisseurs de logiciels de comptabilité, etc.
2 – Devenir une banque d’affaires
Les entreprises ont des flux monétaires et des dépôts beaucoup plus élevés que les particuliers, une variété de besoins non satisfaits, et sont plus disposées à payer pour les services qui leur font gagner du temps ou de l’argent. En même temps, les petites et moyennes entreprises ont tendance à être mal desservies par les banques, à être très sensibles aux innovations et à être plus flexibles pour changer de banque. En outre, dans une perspective stratégique à plus long terme, le segment bancaire des PME est moins susceptible d’être menacé par l’arrivée de Big Tech (Apple, Google, etc.) dans le secteur bancaire. Ces facteurs font des PME un terrain de jeu idéal pour les néobanques fonctionnellement matures. Cependant, le spectre des clients est assez large au sein des PME : certaines néobanques, comme la britannique Starling et l’allemande Penta, se concentrent sur les micro-entreprises et les indépendants, tandis que d’autres, comme la britannique OakNorth et la française Qonto, visent principalement les clients haut de gamme des petites et moyennes entreprises. Les mécanismes de monétisation sont également variés : modèles d’abonnement et freemium, facturation des virements bancaires entrants et sortants, services de change, cartes d’entreprise, comptabilité et autres intégrations, et bien sûr prêts aux entreprises.
3 – Se lancer dans les offres de Bank-as-a-Service (BaaS)
Les néobanques, grâce à une stratégie Open Banking fournisseur, peuvent vendre leurs backends à d’autres sociétés de technologie financière qui construisent leur propre interface par-dessus. Cela permet d’augmenter rapidement le volume des paiements traités par la plateforme d’une néo-banque. Par rapport à l’activité en contact direct avec le client, la commission BaaS est inférieure de 80 à 90 %, mais les dépenses de marketing sont réduites de 100 %. Le service BaaS peut également créer une économie d’échelle pour amortir l’investissement dans la plateforme et couvrir les coûts fixes de maintenance. La première néobanque américaine, Moven, a fermé toutes ses activités non rentables en contact avec la clientèle en avril, afin de se concentrer sur la partie BaaS rentable et florissante de son activité – la pression des investisseurs a eu un impact sur cette décision. Le marché des néobanques de détail en Europe est surpeuplé et son potentiel de revenus est faible en raison des plafonds d’interchange nationaux. Dans le même temps, les néobanques britanniques, françaises et allemandes sont des plates-formes de pointe qui pourraient être exportées à l’étranger – sur les marchés à croissance rapide et non plafonnés d’Asie du Sud-Est, d’Europe de l’Est, d’Amérique latine et d’Afrique. Bien que l’expansion des opérations de détail en contact direct avec la clientèle sur ces marchés soit difficile en raison des différences culturelles considérables, des réglementations et du manque d’expertise locale, l’offre BaaS pourrait être facilement exportée.
4 – Réduire les dépenses de marketing
Les néobanques avaient l’habitude de s’appuyer fortement sur la publicité en ligne et le marketing sur les médias sociaux pour faire exploser leur croissance dans un environnement hautement concurrentiel. Cette pratique a formé des dépenses d’acquisition de clients gigantesques qui ont largement dépassé les revenus. Fin 2019, un revenu moyen par client des néobanques de 5 à 15€ était bien inférieur au coût d’acquisition de 20 à 50€….
5 – Recherche de nouvelles niches
Ce qui a permis aux néobanques de s’imposer sur le marché, c’est leur grande sensibilité à l’évolution des besoins des clients et de la technologie. Pour devenir rentables, elles doivent s’adapter en permanence aux nouveaux besoins des clients – et le faire rapidement. Un excellent exemple est le lancement par la banque britannique Starling d’une carte permettant de déléguer les achats au nom de personnes auto-isolées – seulement 3 semaines après le début de la pandémie en Europe